“Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la
estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos
XIX y XX. ... llegó la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos
principios. LA ELECCIÓN ES ASÍ DE SENCILLA Y DURA”...
Por qué REINGENIERÍA de negocios
Figura 1. Impacto sobre las organizaciones
"… Si los administradores quieren compañías expeditas, ágiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, ¿por qué tantas son pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeñosas con respecto a las necesidades del cliente y además pierden dinero? La explicación está en cómo hacen su trabajo estas compañías y por qué lo hacen así".[1]
"Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios. Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar la manera como dirigen sus operaciones. La alternativa radica en estar a la cabeza de la competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado: la competencia se ha convertido en el factor comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son escasas."
Como dicen Hammer y Champy: “Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. ... llegó la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La elección es así de sencilla y dura” [3].
La reingeniería "Es una cuestión de todo o nada que produce resultados francamente impresionantes… en un mundo en que las únicas compañías de éxito serán las que cambien radicalmente - o rediseñen - sus procesos de negocios"..[4]
En consecuencia, los resultados al finalizar un proceso de reingeniería se deben traducir en reducción de costos, disminución de tiempos “muertos” y de holgura innecesarios. La organización debe, a través de este proceso, convertirse en una entidad capaz de modificarse a sí misma para adaptarse a las necesidades del cliente.
La reingeniería implica dejar de lado gran parte de los paradigmas impuestos por la administración industrial durante los últimos doscientos años. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir cómo se puede hacer mejor ahora. Es decir, tomar las tareas que la revolución industrial dividió en simples y básicas y reunificarlas en procesos coherentes.
Como puede observarse, la reingeniería es un proceso que afecta a casi todos los estamentos en las compañías, desde las medianas hasta las grandes, incluyendo a las instituciones sin ánimo de lucro.
Una organización que ha pasado por un proceso de reingeniería, necesariamente tiene que ser impactada de diversas maneras. Desde el punto de vista de la Gerencia integral, se analizan a continuación las características que debe tener toda organización y cómo son impactadas tras un proceso de reingeniería.
Gerencia
La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva de la organización, la estructura organizacional y la cultura organizacional. A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y que los lleva a comportarse así. En las organizaciones tradicionales el proceso gerencial es poco eficiente, "las empresas se administran mas no se gerencian" y los conceptos de prospectiva, estructura y cultura son poco conocidos y no se aplican eficientemente.
Prospectiva. Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con una preparación para el futuro prácticamente nula. Algunas de las instituciones tradicionales cuentan con una misión, una visión y/o unos objetivos aislados, que no confluyen en un plan de desarrollo estructurado, otras no cuentan con ninguna de estas herramientas. Por el contrario, las organizaciones reinventadas cuentan con planes de desarrollo altamente estructurados: misión, visión, objetivos, filosofía y principios institucionales claros. Saben para dónde van y pueden amoldarse con facilidad a los nuevos retos del mundo cambiante ya que están preparadas para afrontar el futuro.
Estructura. Tradicionalmente, las organizaciones han usado estructuras organizacionales basadas en departamentos funcionales, rígidas, con jerarquías tradicionales y estilo militar, las cuales son causa principal de las grandes burocracias donde la supervisión y los controles excesivos se hacen indispensables; conllevando, además a gigantescas plantas de personal. Todo lo cual se traduce, en última instancia en altos costos y, por lo tanto, en elevados precios para el consumidor final.
La rigidez de esta estructura rige la forma en que las organizaciones operaban de manera que determinaba cómo y cuándo el cliente recibía sus bienes y servicios. En otras palabras, la velocidad de la entrega del producto y del servicio estuvo determinada y limitada por la rígida estructura interna organizacional de las empresas.
En la nueva organización, sin embargo, la estructura se aplana ya que hay una gran disminución de mandos medios - al desaparecer, en gran medida, la función de supervisión -, las funciones son más globales y hay una mayor flexibilidad en el manejo de los cargos ya que puede existir rotación del personal por diferentes procesos.
En definitiva, la estructura ideal será una ESTRUCTURA DE PROCESOS.
Cultura. La cultura organizacional en las instituciones de corte tradicional se ve enmarcada en situaciones como: poca comunicación entre los estamentos de la organización, la toma de decisiones tradicionalmente autocrática, el poco uso de incentivos, la poca (o nula) oportunidad que se le da al personal para innovar y ser creativo. Todo lo cual lleva a un trabajo aislado de la administración con relación a los estamentos más bajos y a un mínimo "sentido de pertenencia" de estos últimos con relación a la organización.
Con relación a este tema, la nueva empresa se caracteriza por un incremento en la comunicación entre los estamentos, lo que lleva a toma de decisiones en equipo. En tanto que, la búsqueda de un mayor "sentido de pertenencia" en los empleados obliga a la creación de más y mejores programas de incentivos.
Al reinventar la empresa, se abandonan los paradigmas existentes, se duda de todo aquello que se tenía por cierto e indudable en la empresa, se inventan nuevas reglas para los nuevos tiempos y todo ello implica al personal de la organización una actitud interrogante, creativa e innovadora.
Administración. La administración es la encargada pues de planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de la organización, con miras a cumplir la misión y alcanzar la visión y los objetivos de la misma.
En el pasado, las instituciones se han caracterizado por administraciones autocráticas, cortoplacistas, con un interés fundamental en el recurso financiero y en la producción.
Control, mucho control, basado en la supervisión y la auditoría. No se utiliza el autocontrol, esta palabra no existe en el vocabulario de los administradores tradicionales.
No se utilizan medidas para controlar los recursos, es así como los estándares de rendimiento y los indicadores de gestión son de poca o ninguna utilización.
Después de un proceso de reingeniería se espera que la administración de la organización rediseñada tenga las siguientes características:
- Planeación para el corto, mediano y largo plazo
- Planeación para todos los recursos
- El autocontrol juega papel importante
- Toma de decisiones en equipo
- Facultades a empleados de menor nivel, a grupos y equipos de trabajo para tomar decisiones
- Se mide el desempeño a través de indicadores
- Disminuye la cantidad de comprobaciones
- Creación de alianzas estratégicas
Es decir, administrativamente se da el paso de un estilo autocrático donde administradores, ejecutivos y supervisores toman las decisiones, a un estilo participativo de trabajo en equipo caracterizado por el otorgamiento de facultades para la toma de decisiones a niveles inferiores de la organización (Empowering).
Sistema de información gerencial. La información en las instituciones no ha sido un recurso fundamental para la toma de decisiones. Se miden tiempos, se toman estadísticas, pero estos datos, la mayor parte de las veces, "duermen" en el computador o en el archivo y solo en algunas ocasiones se utilizan para conformar un verdadero sistema de información.
En cambio, en la nueva organización, toda la información generada en el sistema sirve para ayudar en la toma de decisiones y recursos como análisis de la competencia, estándares, indicadores de gestión y flujos de documentos se convierten en herramientas claves para facilitar este proceso.
Recursos
Prospectiva. Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con una preparación para el futuro prácticamente nula. Algunas de las instituciones tradicionales cuentan con una misión, una visión y/o unos objetivos aislados, que no confluyen en un plan de desarrollo estructurado, otras no cuentan con ninguna de estas herramientas. Por el contrario, las organizaciones reinventadas cuentan con planes de desarrollo altamente estructurados: misión, visión, objetivos, filosofía y principios institucionales claros. Saben para dónde van y pueden amoldarse con facilidad a los nuevos retos del mundo cambiante ya que están preparadas para afrontar el futuro.
Estructura. Tradicionalmente, las organizaciones han usado estructuras organizacionales basadas en departamentos funcionales, rígidas, con jerarquías tradicionales y estilo militar, las cuales son causa principal de las grandes burocracias donde la supervisión y los controles excesivos se hacen indispensables; conllevando, además a gigantescas plantas de personal. Todo lo cual se traduce, en última instancia en altos costos y, por lo tanto, en elevados precios para el consumidor final.
La rigidez de esta estructura rige la forma en que las organizaciones operaban de manera que determinaba cómo y cuándo el cliente recibía sus bienes y servicios. En otras palabras, la velocidad de la entrega del producto y del servicio estuvo determinada y limitada por la rígida estructura interna organizacional de las empresas.
En la nueva organización, sin embargo, la estructura se aplana ya que hay una gran disminución de mandos medios - al desaparecer, en gran medida, la función de supervisión -, las funciones son más globales y hay una mayor flexibilidad en el manejo de los cargos ya que puede existir rotación del personal por diferentes procesos.
En definitiva, la estructura ideal será una ESTRUCTURA DE PROCESOS.
Cultura. La cultura organizacional en las instituciones de corte tradicional se ve enmarcada en situaciones como: poca comunicación entre los estamentos de la organización, la toma de decisiones tradicionalmente autocrática, el poco uso de incentivos, la poca (o nula) oportunidad que se le da al personal para innovar y ser creativo. Todo lo cual lleva a un trabajo aislado de la administración con relación a los estamentos más bajos y a un mínimo "sentido de pertenencia" de estos últimos con relación a la organización.
Con relación a este tema, la nueva empresa se caracteriza por un incremento en la comunicación entre los estamentos, lo que lleva a toma de decisiones en equipo. En tanto que, la búsqueda de un mayor "sentido de pertenencia" en los empleados obliga a la creación de más y mejores programas de incentivos.
Al reinventar la empresa, se abandonan los paradigmas existentes, se duda de todo aquello que se tenía por cierto e indudable en la empresa, se inventan nuevas reglas para los nuevos tiempos y todo ello implica al personal de la organización una actitud interrogante, creativa e innovadora.
Administración. La administración es la encargada pues de planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de la organización, con miras a cumplir la misión y alcanzar la visión y los objetivos de la misma.
En el pasado, las instituciones se han caracterizado por administraciones autocráticas, cortoplacistas, con un interés fundamental en el recurso financiero y en la producción.
Control, mucho control, basado en la supervisión y la auditoría. No se utiliza el autocontrol, esta palabra no existe en el vocabulario de los administradores tradicionales.
No se utilizan medidas para controlar los recursos, es así como los estándares de rendimiento y los indicadores de gestión son de poca o ninguna utilización.
Después de un proceso de reingeniería se espera que la administración de la organización rediseñada tenga las siguientes características:
- Planeación para el corto, mediano y largo plazo
- Planeación para todos los recursos
- El autocontrol juega papel importante
- Toma de decisiones en equipo
- Facultades a empleados de menor nivel, a grupos y equipos de trabajo para tomar decisiones
- Se mide el desempeño a través de indicadores
- Disminuye la cantidad de comprobaciones
- Creación de alianzas estratégicas
Es decir, administrativamente se da el paso de un estilo autocrático donde administradores, ejecutivos y supervisores toman las decisiones, a un estilo participativo de trabajo en equipo caracterizado por el otorgamiento de facultades para la toma de decisiones a niveles inferiores de la organización (Empowering).
Sistema de información gerencial. La información en las instituciones no ha sido un recurso fundamental para la toma de decisiones. Se miden tiempos, se toman estadísticas, pero estos datos, la mayor parte de las veces, "duermen" en el computador o en el archivo y solo en algunas ocasiones se utilizan para conformar un verdadero sistema de información.
En cambio, en la nueva organización, toda la información generada en el sistema sirve para ayudar en la toma de decisiones y recursos como análisis de la competencia, estándares, indicadores de gestión y flujos de documentos se convierten en herramientas claves para facilitar este proceso.
Recursos
Talento humano. Tradicionalmente las organizaciones se han caracterizado por tener un gran número de trabajadores con alto nivel de especialización, y debido a esta especialización, las instituciones tienen muy pocos programas de capacitación.
Según Hammer y Champy: "El modelo industrial descansa sobre la premisa de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos"[5]
El cambio en la organización reinventada es radical y cubre todos los estamentos de la organización. El personal de la organización se ve afectado en la medida que se produce: un cambio y/o eliminación de cargos, especialmente de niveles medios; se dan cambios masivos en los programas de capacitación de tal modo que se permita el empowering; se modifica el flujo de trabajo ya que en el rediseño de los procesos se pueden eliminar muchos pasos y/o agregar nuevos; se emiten nuevas medidas de desempeño y nuevos estándares de rendimiento que permiten a la organización una evaluación adecuada del cumplimiento de las obligaciones de sus empleados; y se da un cambio en el nivel y la magnitud de acceso a la información por parte de los empleados de menor nivel.
Recurso financiero. Aunque usualmente las organizaciones han contado con estados financieros, éstos se convierten, casi siempre, en cifras sin mayor importancia ya que no se realizan análisis financieros que permitan tomar decisiones en cuanto a este recurso. Mientras que, en esta nueva etapa, los estados financieros son básicos para la toma de decisiones, pues se realiza un exhaustivo análisis financiero y existen presupuestos de todos los recursos. Además, como resultado del proceso de reingeniería, se disminuyen los costos y se incrementan los beneficios.
Equipos e instalaciones. Normalmente, las instituciones se han caracterizado por monumentales edificios de oficinas e inmensas bodegas; y cantidades excesivas de equipos, lo cual muestra a los clientes "la grandeza" de la empresa, pero lo cual también conlleva altos costos.
Contrario a lo que sucede con las empresas tradicionales, la nueva organización cuenta con espacios físicos reducidos, se disminuye la cantidad de muebles y equipos y se llevan inventarios de todos estos recursos.
Conocimientos. Tradicionalmente, los empleados de menor nivel han tenido poco acceso a la información de la organización, además, no hay acceso a la información de competidores, clientes y proveedores y viceversa.
Contrariamente, en la nueva organización, el nivel de acceso a la información de la organización por parte de clientes, proveedores e incluso competidores, y viceversa, se ve afectada de manera radical, ya que se da un mayor acercamiento entre los mercados interno y externo. Además, ésto se ve incentivado por el cambio en las relaciones con entidades externas en busca de nuevas sociedades para un mayor trabajo cooperativo
Procesos de integración
Según Hammer y Champy: "El modelo industrial descansa sobre la premisa de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos"[5]
El cambio en la organización reinventada es radical y cubre todos los estamentos de la organización. El personal de la organización se ve afectado en la medida que se produce: un cambio y/o eliminación de cargos, especialmente de niveles medios; se dan cambios masivos en los programas de capacitación de tal modo que se permita el empowering; se modifica el flujo de trabajo ya que en el rediseño de los procesos se pueden eliminar muchos pasos y/o agregar nuevos; se emiten nuevas medidas de desempeño y nuevos estándares de rendimiento que permiten a la organización una evaluación adecuada del cumplimiento de las obligaciones de sus empleados; y se da un cambio en el nivel y la magnitud de acceso a la información por parte de los empleados de menor nivel.
Recurso financiero. Aunque usualmente las organizaciones han contado con estados financieros, éstos se convierten, casi siempre, en cifras sin mayor importancia ya que no se realizan análisis financieros que permitan tomar decisiones en cuanto a este recurso. Mientras que, en esta nueva etapa, los estados financieros son básicos para la toma de decisiones, pues se realiza un exhaustivo análisis financiero y existen presupuestos de todos los recursos. Además, como resultado del proceso de reingeniería, se disminuyen los costos y se incrementan los beneficios.
Equipos e instalaciones. Normalmente, las instituciones se han caracterizado por monumentales edificios de oficinas e inmensas bodegas; y cantidades excesivas de equipos, lo cual muestra a los clientes "la grandeza" de la empresa, pero lo cual también conlleva altos costos.
Contrario a lo que sucede con las empresas tradicionales, la nueva organización cuenta con espacios físicos reducidos, se disminuye la cantidad de muebles y equipos y se llevan inventarios de todos estos recursos.
Conocimientos. Tradicionalmente, los empleados de menor nivel han tenido poco acceso a la información de la organización, además, no hay acceso a la información de competidores, clientes y proveedores y viceversa.
Contrariamente, en la nueva organización, el nivel de acceso a la información de la organización por parte de clientes, proveedores e incluso competidores, y viceversa, se ve afectada de manera radical, ya que se da un mayor acercamiento entre los mercados interno y externo. Además, ésto se ve incentivado por el cambio en las relaciones con entidades externas en busca de nuevas sociedades para un mayor trabajo cooperativo
Procesos de integración
Plataforma tecnológica. Las organizaciones tradicionales fueron creadas en un mundo de cambios lentos, con alta utilización de procesos manuales y baja automatización, debido al alto costo de los recursos tecnológicos. Además, la empresa tradicional se caracteriza también por su no pertenencia a redes mundiales de información, su aislamiento le reduce su ámbito de acción, se conforma con un mercado nacional o local y se olvida del mundo.
La nueva organización está inmersa en un mundo de cambios rápidos exige respuestas ágiles, es por ésto, que se implementan tecnologías avanzadas, se persiguen, además del mercado local, los mercados globales a través de la pertenencia a redes mundiales de información, el uso de intranets y extranets y uso intensivo de tecnologías de información.
Entorno. Desde el punto de vista del entorno, la organización tradicional era perfecta para la época en que fue creada: un período de fuerte y creciente demanda - sobretodo en la posguerra - y por lo tanto de crecimiento acelerado. Además, los clientes que no disponían de variadas ofertas de bienes materiales, y que fueron privados de éstos por la depresión económica y la guerra, compraban lo que se les ofrecía y rara vez exigían alta calidad o buen servicio. Ante la poca cantidad de oferentes y de variedad de productos los clientes no sabían que existiese nada mejor o diferente.
Por su parte, la cantidad de competidores en el mercado era muy baja y se daban todas las condiciones para que existieran los grandes monopolios, lo que también facilitaba a éstos establecer todas reglas en su relación con el cliente, incluyendo los precios que eran establecidos de manera totalmente arbitraria.
Ahora, el entorno es completamente distinto, y la nueva compañía está preparada para afrontar situaciones como alta competencia, mercados globalizados, usuarios que imponen las condiciones.
Productos y servicios. Tradicionalmente, las compañías consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales, así que suponen que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor parte de ellos. También centran los intereses en la institución subordinando a un segundo plano las necesidades del usuario y tienen poca o ninguna preocupación por la calidad y la innovación, sobretodo en el caso de los servicios.
El cliente-usuario recibe el producto-servicio bajo las condiciones del proveedor. No existe preocupación por el mercadeo, este tipo de instituciones creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes esfuerzos por conservar sus clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.
Para la nueva organización, en cambio, las necesidades de los usuarios ocupan el primer lugar. Así, el cliente/usuario recibe el producto/servicio bajo sus propias condiciones de plazo, pago. Además, el mercadeo y la atención pos venta son herramientas esenciales.
Para la empresa que ha pasado por un proceso de reingeniería la innovación y la creatividad son indispensables en la creación de nuevos productos y servicios; y la entrega prestación de los mismos es más ágil, oportuna, con incrementos en los niveles de calidad, logrando así una mayor satisfacción de los usuarios.
La nueva organización está inmersa en un mundo de cambios rápidos exige respuestas ágiles, es por ésto, que se implementan tecnologías avanzadas, se persiguen, además del mercado local, los mercados globales a través de la pertenencia a redes mundiales de información, el uso de intranets y extranets y uso intensivo de tecnologías de información.
Entorno. Desde el punto de vista del entorno, la organización tradicional era perfecta para la época en que fue creada: un período de fuerte y creciente demanda - sobretodo en la posguerra - y por lo tanto de crecimiento acelerado. Además, los clientes que no disponían de variadas ofertas de bienes materiales, y que fueron privados de éstos por la depresión económica y la guerra, compraban lo que se les ofrecía y rara vez exigían alta calidad o buen servicio. Ante la poca cantidad de oferentes y de variedad de productos los clientes no sabían que existiese nada mejor o diferente.
Por su parte, la cantidad de competidores en el mercado era muy baja y se daban todas las condiciones para que existieran los grandes monopolios, lo que también facilitaba a éstos establecer todas reglas en su relación con el cliente, incluyendo los precios que eran establecidos de manera totalmente arbitraria.
Ahora, el entorno es completamente distinto, y la nueva compañía está preparada para afrontar situaciones como alta competencia, mercados globalizados, usuarios que imponen las condiciones.
Productos y servicios. Tradicionalmente, las compañías consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales, así que suponen que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor parte de ellos. También centran los intereses en la institución subordinando a un segundo plano las necesidades del usuario y tienen poca o ninguna preocupación por la calidad y la innovación, sobretodo en el caso de los servicios.
El cliente-usuario recibe el producto-servicio bajo las condiciones del proveedor. No existe preocupación por el mercadeo, este tipo de instituciones creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes esfuerzos por conservar sus clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.
Para la nueva organización, en cambio, las necesidades de los usuarios ocupan el primer lugar. Así, el cliente/usuario recibe el producto/servicio bajo sus propias condiciones de plazo, pago. Además, el mercadeo y la atención pos venta son herramientas esenciales.
Para la empresa que ha pasado por un proceso de reingeniería la innovación y la creatividad son indispensables en la creación de nuevos productos y servicios; y la entrega prestación de los mismos es más ágil, oportuna, con incrementos en los niveles de calidad, logrando así una mayor satisfacción de los usuarios.
[3] HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!. Bogotá : Norma, 1994. p.1.
[4] Ibid., p. 4.
[5] Ibid., p. 54.
BIBLIOGRAFIA
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, ESCUELA INTERAMERICANA DE BIBLIOTECOLOGÍA. Reingeniería de los centros de documentación del área de Ciencias Sociales y Humanas en la perspectiva de la HumaNet. 2000.
ARTILES VISBAL, Sara; Cancino Gutiérrez, Adrián Eduardo; García González Fidel. La reingeniería de procesos en los sistemas de información: El caso de la Universidad de Camagüey. En: Ciencias de la Información – Vol. 29 no. 4 (Diciembre 1998). 27 - 34 p.
CAICEDO, Beatriz. Tendencias informáticas: comprendiendo lo que es Reingeniería. En: Real Time: La tecnología avanza... acompáñela...
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!. Bogotá: Norma, 1994. 226p.
MORRIS, Daniel y Brandon Joel. Reingeniería : como aplicarla con éxito en los negocios. Santafé de Bogotá : Mcgraw-Hill, c1994. 282 p.
TOBÓN L., José Ignacio. Reingeniería de procesos: la nueva arma competitiva. Medellín: [s. n.], 1994. 104p.
Metodología para la Reingeniería. En: Reingeniería de procesos de negocios: un planteamiento...
administración
[4] Ibid., p. 4.
[5] Ibid., p. 54.
BIBLIOGRAFIA
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, ESCUELA INTERAMERICANA DE BIBLIOTECOLOGÍA. Reingeniería de los centros de documentación del área de Ciencias Sociales y Humanas en la perspectiva de la HumaNet. 2000.
ARTILES VISBAL, Sara; Cancino Gutiérrez, Adrián Eduardo; García González Fidel. La reingeniería de procesos en los sistemas de información: El caso de la Universidad de Camagüey. En: Ciencias de la Información – Vol. 29 no. 4 (Diciembre 1998). 27 - 34 p.
CAICEDO, Beatriz. Tendencias informáticas: comprendiendo lo que es Reingeniería. En: Real Time: La tecnología avanza... acompáñela...
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!. Bogotá: Norma, 1994. 226p.
MORRIS, Daniel y Brandon Joel. Reingeniería : como aplicarla con éxito en los negocios. Santafé de Bogotá : Mcgraw-Hill, c1994. 282 p.
TOBÓN L., José Ignacio. Reingeniería de procesos: la nueva arma competitiva. Medellín: [s. n.], 1994. 104p.
Metodología para la Reingeniería. En: Reingeniería de procesos de negocios: un planteamiento...
Hola... pues estoy a una horas de pasar a exponer el tema de Reingenieria, me ayudo mucho tu informacion, que tengas un lindo dia!
ResponderEliminarThere is certainly a great deal to find out about
ResponderEliminarthis subject. I love all the points you've made.
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Me agradan tus ideas... Como consigues obtener tanta informacion relevante a este tema?
ResponderEliminar. Sigue asi
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Me gustan tus ideas... Como logras obtener tanta informacion relevante a este
ResponderEliminartema?. Sigue asi
Look at my page - Negocios rentables Argentina 2011
Buenas ideas las que escribes amigo, me gustaron mucho.
ResponderEliminarPienso que intentare lanzar mi propio emprendimiento gracias a tus consejos.
Saludos desde Peru
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